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海尔“换道”超越——沧州家电维修中心

2014年9月成立的日日顺乐家,是海尔孵化的独立创业公司。围绕社区用户的生活服务需求(健康食品、家庭服务、快递物流、智慧家电),日日顺乐家正在中国的居民小区发展“乐家驿站”,凡是个体便利店、连锁超市、物业均可加盟。

对曾鸣这样的果蔬店主来说,只要店面自有或租期不少于2年,有不少于2平方米的储物空间,店外可张贴乐家驿站物料,都可以在日日顺乐家创业,成为“小顺管家”,为社区居民提供产品和服务,赚取佣金。他的果蔬店不再只是售卖生鲜产品的门店,而是成了对接附近居民小区的服务入口。当然,为了赢得客户信任,他必须展现出最为真诚的一面,口碑越好,收入越多。

一家果蔬店的背后

为什么海尔能做这样的事情?这需要溯源到这家公司的服务基因。

1989年,海尔就规定所有维修人员上门维修不许抽烟、喝酒、吃饭,不许收受用户礼物。后来,连用户的水都不能喝。1995年,海尔推出“国际星级服务”,细致到上门服务先套上鞋套,干活时在地上铺一块垫布,免得弄脏地面,服务结束,还要用抹布把电器擦拭干净。

中国企业的服务意识是在市场化过程中逐渐培养起来的,海尔的超前服务,着实让那个年代的消费者“受宠若惊”。张瑞敏很早就认识到,必须通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务的期望,并且通过具体的措施使服务制度化,因为企业与消费者之间不是简单的物与物的交换,更是人与人的情感交流。

海尔甚至将“用户是上帝”的外延扩大,变为“不是用户也是上帝”,将优质服务延伸到非海尔消费者身上。沧州家电维修小编说有的消费者不只维修海尔产品时找海尔,其他品牌的产品出现问题,也会找海尔。也就是说,20多年前,海尔在服务层面已经打破企业的边界。

无论是线下连锁时代,还是线上电商时代,品牌家电厂商的一项优势,都被严重低估了,那就是线下服务体系。出于轻资产运营考虑,线下连锁渠道和线上电商渠道,都倾向于将送货、安装、售后等服务环节甩给品牌家电厂商,这让海尔这样的公司,始终保持着对用户需求的敏感。

广西快3平台最开始,曾鸣以海尔的家电服务(如家电维修、油烟机清洗等)获取用户,随着信任度的加深,再推广其他产品或服务,如特色农产品、衣物送洗、收发快递等。在线下门店价值得以回归的今天,与用户的互动有了特殊的意义。就像大卫?贝尔在《不可消失的门店》一书里写的:“如果一家门店近在咫尺,提供的商品应有尽有,价格又非常诱人,那么我们就很难对它说不。” 他的果蔬店,就是要成为让消费者“很难说不”的门店,与消费者足够近,用户体验感更强,重复消费率也更高。

与互联网类似,物联网也是分布式的。乐家驿站是海尔搭建的物联网“触点网络”的一部分,小小的果蔬店就是“触点网络”中的一个“触点”。2018年,海尔计划发展10万个城市社区的乐家驿站、10万个农村水站、10万个“车小微”,每个“触点”背后都是活生生的人,与用户的交互都是有温度的交互。

广西快3平台一开始,日日顺乐家就以第三方平台形象出现,耕耘到达用户的最后一公里,同时接入优质的产品资源。例如,“乐家诚品”就是日日顺乐家打造的精选产品板块,替消费者找到那些真正的好产品。供应商则可以准确抵达目标用户,还不用和对手打价格战。至于采购标准,日日顺乐家的小微主钟辉说,他们并不制定标准,所有标准来自用户,因为他们也不知道用户喜欢什么,每个地方的用户也不同。他们只知道,传统电商是单纯的买卖关系,而“乐家诚品”以诚信为基础,不断提升用户体验。

“换道”超越

过去两年,“新零售”可谓最热门的一个概念了。许多电商从业者说,纯电商时代已经过去,未来十年是“新零售”时代,线上、线下、物流要结合起来。某种程度上,这折射出电商模式的困境:只有流量,没有触点;只有价格交易,没有价值交互。

更重要的是,新生代的消费习惯已经发生改变。咨询公司埃森哲在《全球95后消费者调研中国洞察》报告中有不少有趣的发现。例如,网购趋势在95后身上得到加强,但他们也钟爱门店购物。在门店购物时,他们看重数字化体验,会借助多媒体、多渠道,或使用移动设备比较价格。95后还有强烈地通过社交媒体购物的意愿,他们整体上不如90后对价格敏感,更看重评价和反馈,产品评价及社交媒体的点赞数,都会显著影响他们的购买决策。他们容易冲动消费,凡是喜欢的,往往立刻购买,也愿意为速度买单,为快递支付额外费用,只有少数人愿意接受需要等待较长时间的免费配送。他们更愿意体验零售商提供的新服务,如定期购、精选订购、电器租赁等,发表主张更加直接,更喜欢到生产商的网站上留言。

传统电商网站无法有效应对这些变化。线上流量终究有限,只能顾及少数商家。为了获得最佳展示位,商家要投入更多费用,导致线上营销费用持平乃至超过线下投入。而所谓“千人千面”,技术上还无法做到真正的个性化推荐。唯一能做的,似乎只有投资超市、便利店、生鲜门店等,因此这两年,不断有电商巨头投资或并购线下实体店的消息传出。但线下布局受制于空间,需要足够的时间和耐心,又不是电商网站所长。

这就给了海尔这样的公司“换道”超越的可能。在零售业剧烈变革的时代,所有玩家的经验值清零了,后来者未必落后于先发者。海尔的顺逛平台,实现了线上店、微店、线下店的“三店合一”。2017年,顺逛销售收入超过50亿元,并且没有烧海尔集团一分钱。2018年,顺逛的销售收入要达到100亿元,30%的商品要是社会化产品。如果100亿元的销售收入得以实现,将创造一个新的记录,因为主流电商平台的销售收入达到100亿元,都花了4年以上,而顺逛只是一家2015年9月成立的新公司。

顺逛给了普通人零成本创业的机会,只要一部手机,就可以在上面开店,不用管物流配送和售后服务,更不用压货。顺逛不只是销售渠道,更是社群交互平台,承担在前端与用户第一手接触的任务,也是海尔“触点”网络的一部分。每一个顺逛微店就是一个神经末梢,能够感知用户痛点,将需求汇总到CosmoPlat大规模定制平台,快速研发生产用户真正需要的产品。

2017年12月6日,电气电子工程师学会(IEEE,总部位于美国纽约)新标准委员大会通过了一项由海尔主导的大规模定制国际通用要求标准的建议书,成为IEEE创立半个世纪以来唯一以模式为技术框架制定的国际标准,由中国企业牵头制定也是全球首例。海尔的标准被国际权威机构接受,正是因为将用户作为工业升级的核心,从大规模制造变为大规模定制。

海尔的“云熙洗衣机”就是社群交互与大规模定制的典型案例,在顺逛平台首发时,预售超过了20万台。用户全流程参与,每一次产品迭代,他们的意见都起了关键作用。这样的体验,造就的是终身用户,这是电商不具备的优势。有了顺逛对用户需求的把握及产品预售,CosmoPlat大规模定制平台的产品不入库率近70%。大多数产品生产出来之后,就直接发往用户家中,别人还在说“物流的本质是消灭库存”时,海尔在这条路上已经走了很久。

天下苦秦久矣

不同利益主体的控制与反控制,构成了商业活动的永恒话题。

世纪之交,当国美和苏宁在家电连锁领域确立优势,品牌家电厂商也开始布局线下渠道。那时候,海尔更多地向零售店倾斜资源,降低对线下连锁渠道的依赖。事实也证明,对线下连锁渠道的依赖度越低,企业盈利能力越强。许多彩电企业就是因为没有独立渠道,盈利能力变得很弱。

当阿里和京东成为新的零售主角,甚至线下连锁渠道也成为其附庸,品牌家电厂商又开始建设网上商城,其中又以海尔态度最为坚决。不过,品牌家电厂商的网上商城,说到底只是渠道多元化的一种尝试,不能从根本上冲击主流电商网站的地位。

对现在的电商格局,很多品牌商家颇有“天下苦秦久矣”之感,囿于实力,只能顺从。但没有任何事物是坚不可摧的,恰恰相反,至刚者易折。电商过去颠覆实体店,发展靠的是流量,但瓶颈也在流量。受平台裹挟,商家被动应对,投入价格战,赚钱不易,得利的往往是电商网站。这样的零和博弈,注定无法持久。而日日顺乐家和顺逛是生态系统,无论驿站还是微店,都是去中心化的组织形态,参与者都可以得利,也就越来越有干劲。


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